4 maggiori catastrofi di fusione e acquisizione

I vantaggi di fusioni e acquisizioni (M&A) includono, tra gli altri:

• Diversificazione delle offerte di prodotti e servizi
• Un aumento della capacità dell'impianto
• Maggiore quota di mercato
• Utilizzo di competenze operative e ricerca e sviluppo (R&S)
• Riduzione del rischio finanziario

Se una fusione va bene, la nuova società dovrebbe apprezzare in quanto gli investitori prevedono che le sinergie vengano realizzate, creando risparmi sui costi e / o maggiori ricavi per la nuova entità.

Tuttavia, di volta in volta, i dirigenti devono affrontare importanti ostacoli dopo la conclusione dell'accordo. Gli scontri culturali e le guerre in erba possono impedire la corretta esecuzione dei piani di post-integrazione. Possono verificarsi diversi sistemi e processi, diluizione del marchio di una società, sopravvalutazione delle sinergie e mancanza di comprensione del business dell'azienda target, distruggendo il valore per gli azionisti e diminuendo il prezzo delle azioni della società dopo la transazione. Questo articolo presenta alcuni esempi di offerte fallite nella storia recente. (Scopri cos'è la ristrutturazione aziendale, perché le aziende lo fanno e perché a volte non funziona in "Le basi di fusioni e acquisizioni.")

New York Central e Pennsylvania Railroad

Nel 1968, le ferrovie di New York Central e Pennsylvania si unirono per formare Penn Central, che divenne la sesta più grande azienda in America. Ma solo due anni dopo, la società ha scioccato Wall Street chiedendo protezione contro i fallimenti, rendendola la più grande bancarotta aziendale nella storia americana dell'epoca.

Le ferrovie, che erano aspre rivali del settore, risalgono entrambe alla prima metà del diciannovesimo secolo. Il management ha spinto per una fusione in un tentativo un po 'disperato di adattarsi alle tendenze svantaggiose del settore. Le ferrovie che operavano al di fuori degli Stati Uniti nord-orientali godevano generalmente di affari stabili dalle spedizioni a lunga distanza di merci, ma il Nord-Est densamente popolato, con la sua concentrazione di industrie pesanti e vari punti di navigazione per vie navigabili, aveva un flusso di entrate più diversificato. Le ferrovie locali si rivolgevano ai pendolari quotidiani, ai passeggeri a lunga distanza, al servizio di trasporto espresso e al trasporto di merci sfuse. Queste offerte hanno fornito trasporti a distanze più brevi e hanno portato a flussi di cassa meno prevedibili e ad alto rischio per le ferrovie con sede a nord-est.

I problemi sono cresciuti nel corso del decennio, poiché un numero crescente di consumatori e imprese ha iniziato a favorire, rispettivamente, la guida e l'autotrasporto, utilizzando le autostrade a corsia larga di nuova costruzione. Il trasporto a breve distanza ha comportato anche un numero maggiore di ore di personale (comportando in tal modo costi di manodopera più elevati) e una rigida regolamentazione del governo ha limitato la capacità delle compagnie ferroviarie di adeguare le tariffe applicate agli spedizionieri e ai passeggeri, rendendo la riduzione dei costi post-fusione apparentemente l'unico modo per incidere sul fondo linea positiva. Naturalmente, il conseguente declino del servizio ha solo aggravato la perdita di clienti.

Penn Central presenta un classico caso di riduzione dei costi come "l'unica via d'uscita" in un settore limitato, ma questo non è stato l'unico fattore che ha contribuito alla sua scomparsa. Altri problemi includevano una scarsa lungimiranza e una pianificazione a lungo termine per conto sia della direzione che dei consigli delle società, aspettative eccessivamente ottimistiche per cambiamenti positivi dopo la fusione, lo scontro culturale, il territorialismo e la cattiva esecuzione di piani per integrare i diversi processi e sistemi delle società.

Quaker Oats and Snapple

Quaker Oats ha gestito con successo la popolare bevanda Gatorade e ha pensato che potesse fare lo stesso con i famosi tè e succhi in bottiglia di Snapple. Nel 1994, nonostante gli avvertimenti di Wall Street secondo cui la società pagava un miliardo di dollari in eccesso, la società acquistò Snapple per un prezzo di acquisto di 1, 7 miliardi di dollari. Oltre a pagare in eccesso, il management ha infranto una legge fondamentale in fusioni e acquisizioni: assicurati di sapere come gestire la società e di fornire specifiche competenze e competenze a valore aggiunto all'operazione.

In soli 27 mesi, Quaker Oats ha venduto Snapple a una holding per soli $ 300 milioni, ovvero una perdita di $ 1, 6 milioni ogni giorno in cui la società possedeva Snapple. Al momento della cessione, Snapple aveva un fatturato di circa $ 500 milioni, in calo rispetto ai $ 700 milioni nel momento in cui è avvenuta l'acquisizione.

Il management di Quaker Oats pensava di poter sfruttare i suoi rapporti con supermercati e grandi rivenditori; tuttavia, circa la metà delle vendite di Snapple proveniva da canali più piccoli, come minimarket, distributori di benzina e relativi distributori indipendenti. La direzione dell'acquirente si è anche imbattuta nella pubblicità di Snapple e le diverse culture si sono tradotte in una disastrosa campagna di marketing per Snapple che è stata sostenuta da manager non in sintonia con le sue sensibilità di branding. Le pubblicità precedentemente popolari di Snapple sono state diluite con segnali di marketing inappropriati ai clienti.

Mentre queste sfide si confondevano con Quaker Oats, i giganteschi rivali Coca-Cola (KO) e PepsiCo: PEP) lanciarono una raffica di concorrenti per nuovi prodotti che persero la posizione di Snapple nel mercato delle bevande.

Stranamente, c'è un aspetto positivo in questa transazione floppata (come nella maggior parte delle transazioni floppate): l'acquirente è stato in grado di compensare le sue plusvalenze altrove con le perdite generate dalla cattiva transazione. In questo caso, Quaker Oats è stato in grado di recuperare $ 250 milioni in tasse sulle plusvalenze pagate su operazioni precedenti, grazie alle perdite derivanti dall'acquisizione di Snapple. Ciò ha comunque lasciato una parte considerevole del valore azionario distrutto. (Per sapere come compensare le plusvalenze a livello individuale, leggi "Cerca perdite passate per scoprire guadagni futuri").

America online e Time Warner

Il consolidamento di AOL Time Warner è forse il fallimento della fusione più importante di sempre. Warner Communications si è fusa con Time, Inc. nel 1990. Nel 2001, America Online ha acquisito Time Warner in una megamergera per $ 165 miliardi, la più grande combinazione di business fino a quel momento. I dirigenti rispettati di entrambe le società hanno cercato di capitalizzare la convergenza dei mass media e di Internet.

Poco dopo la mega fusione, tuttavia, scoppiò la bolla delle dot-com, che causò una significativa riduzione del valore della divisione AOL dell'azienda. Nel 2002, la società ha registrato una perdita sorprendente di $ 99 miliardi, la più grande perdita netta annuale mai registrata, attribuibile alla cancellazione dell'avviamento di AOL.

Intorno a questo periodo, la corsa per ottenere entrate dalla pubblicità basata sulla ricerca su Internet si stava riscaldando. AOL ha perso queste e altre opportunità, come l'emergere di connessioni a larghezza di banda superiore, a causa di vincoli finanziari all'interno dell'azienda. All'epoca, AOL era il leader nell'accesso remoto a Internet; così, la compagnia perseguì Time Warner per la sua divisione via cavo poiché la connessione a banda larga ad alta velocità divenne l'onda del futuro. Tuttavia, quando i suoi abbonati dial-up si sono ridotti, Time Warner si è attaccato al suo fornitore di servizi Internet Road Runner piuttosto che al mercato AOL.

Con i loro canali consolidati e le loro unità operative, la società combinata non ha eseguito i contenuti convergenti dei mass media e di Internet. Inoltre, i dirigenti di AOL hanno capito che il loro know-how nel settore di Internet non si traduceva in capacità di gestire un conglomerato mediatico con 90.000 dipendenti. E infine, la cultura politicizzata e di protezione del territorio di Time Warner ha reso molto più difficile la realizzazione di sinergie anticipate. Nel 2003, tra animosità interna e imbarazzo esterno, la compagnia lasciò cadere "AOL" dal suo nome e divenne nota come Time Warner.

Sprint e Nextel Communications

Nell'agosto 2005, Sprint ha acquisito una quota di maggioranza di Nextel Communications in un acquisto di $ 35 miliardi. I due si sono uniti per diventare il terzo più grande fornitore di telecomunicazioni, dietro AT&T (T) e Verizon (VZ). Prima della fusione, Sprint si rivolge al mercato tradizionale dei consumatori, fornendo connessioni telefoniche interurbane e locali e offerte wireless. Nextel ha avuto un forte seguito da parte delle aziende, dei dipendenti delle infrastrutture e dei mercati dei trasporti e della logistica, principalmente grazie alle funzionalità di stampa e conversazione dei suoi telefoni. Accedendo alle reciproche basi di clienti, entrambe le aziende speravano di crescere vendendo in modo incrociato le loro offerte di prodotti e servizi.

Poco dopo la fusione, moltitudini di dirigenti e dirigenti di livello medio di Nextel lasciarono l'azienda, citando differenze culturali e incompatibilità. Sprint era burocratico; Nextel era più imprenditoriale. Nextel era in sintonia con le preoccupazioni dei clienti; Sprint aveva una reputazione orribile nel servizio clienti, con il più alto tasso di abbandono del settore. In un business così mercantile, la società non ha realizzato questo importante fattore di successo e ha perso quote di mercato. Inoltre, una recessione macroeconomica ha portato i clienti ad aspettarsi di più dai loro dollari.

Le preoccupazioni culturali hanno esacerbato i problemi di integrazione tra le varie funzioni aziendali. I dipendenti di Nextel spesso dovevano chiedere l'approvazione dei superiori di Sprint nell'attuazione di azioni correttive e la mancanza di fiducia e di rapporti significava che molte di queste misure non venivano approvate o eseguite correttamente. All'inizio della fusione, le due società hanno mantenuto sedi separate, rendendo più difficile il coordinamento tra i dirigenti di entrambi i campi.

I manager e i dipendenti di Sprint Nextel (S) hanno deviato l'attenzione e le risorse verso i tentativi di far funzionare la combinazione in un momento di sfide operative e competitive. Le dinamiche tecnologiche delle connessioni wireless e Internet hanno richiesto una perfetta integrazione tra le due aziende e un'eccellente esecuzione nel rapido cambiamento. Nextel era troppo grande e troppo diverso per una riuscita combinazione con Sprint.

Sprint ha visto forti pressioni concorrenziali da parte di AT&T (che ha acquisito Cingular), Verizon (VZ) e l'iPhone popolarissimo di Apple (AAPL). Con il declino della liquidità derivante dalle operazioni e con elevati requisiti di spesa in conto capitale, la società ha intrapreso misure di riduzione dei costi e licenziato i dipendenti. Nel 2008, ha cancellato l'incredibile cifra di $ 30 miliardi in spese una tantum a causa della perdita di valore dell'avviamento e le sue azioni hanno ricevuto un rating di stato spazzatura. Con un prezzo di $ 35 miliardi, la fusione non ha dato i suoi frutti.

La linea di fondo

Quando si considera un accordo, i dirigenti di entrambe le società dovrebbero elencare tutti gli ostacoli alla realizzazione di un valore aggiunto per gli azionisti dopo il completamento della transazione.

• Gli scontri culturali tra le due entità spesso significano che i dipendenti non eseguono piani post-integrazione.
• Poiché le funzioni ridondanti spesso provocano licenziamenti, i dipendenti spaventati agiranno per proteggere il loro lavoro, anziché aiutare i loro datori di lavoro a "realizzare sinergie".
• Inoltre, le differenze nei sistemi e nei processi possono rendere la combinazione aziendale difficile e spesso dolorosa subito dopo la fusione.

I manager di entrambe le entità devono comunicare correttamente e sostenere passo dopo passo i traguardi post-integrazione. Devono inoltre essere in sintonia con il marchio e la base di clienti dell'azienda target. La nuova società rischia di perdere i propri clienti se la gestione è percepita come distaccata e impermeabile alle esigenze dei clienti.

Infine, i dirigenti dell'azienda acquirente dovrebbero evitare di pagare troppo per l'azienda target. I banchieri per gli investimenti (che lavorano su commissione) e i campioni degli accordi interni, entrambi che hanno lavorato su una transazione prevista per mesi, spesso spingono per un accordo "solo per fare le cose". Sebbene i loro sforzi debbano essere riconosciuti, non rende giustizia agli investitori del gruppo acquirente se l'accordo in definitiva non ha senso e / o la direzione paga un prezzo di acquisizione eccessivo oltre i benefici previsti della transazione.